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2018年注册会计师《公司战略与风险管理》章节练习题:第三章发展战略三种实现途径

来源:首页 | 时间:2018-09-02

  【摘要】环球网校小编特发布“2018年注册会计师《公司战略与风险管理》章节练习题:第三章发展战略三种实现途径”本文分享第三章战略选择习题,赶紧来测一下学过的知识点是否掌握,考生应熟悉历年试题及出题方向,跟随环球网校一起来做题吧。

  2、根据美国的法律规定,在美国设厂要经过EPA(有关厂外污染问题)和OSHA(有关厂内安全生产问题)的严格检查,方能取得营业许可,为迅速进入美国市场,中国广东的启明集团在美国加州直接收购了一家属于同一行业的AHP公司,启明集团这次美国收购的直接动机是()。

  【解析】企业并购的动机有三:避开进入壁垒、获得协同效应、克服企业负外部性,本题中启明集团到美国收购AHP公司的动机就是避开进入壁垒。D选项替代出口属于干扰项。

  A.契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,而股权式战略联盟无须组成经济实体

  B.股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分,而在契约式战略联盟中,各方一般都处于平等和相互依赖的地位,并在经营中保持相对独立性

  C.在利益分配上,股权式战略联盟要求按出资比例分配利益,而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况,获取各自的收益

  D.契约式战略联盟的初始投入较大,转置成本较高,而股权式战略联盟则不存在这类问题

  【解析】相对于股权式战略联盟而言,契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。A股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定;而契约式战略联盟无须组成经济实体,也无须常设机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。B股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定,股权大小决定着发言权的大小;而在契约式战略联盟中,各方一般都处于平等和相互依赖的地位,并在经营中保持相对独立性。C在利益分配上,股权式战略联盟要求按出资比例分配利益,而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况,在各自承担的工作环节上从事经营活动,获取各自的收益。D股权式战略联盟的初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差,政府的政策限制也很严格;而契约式战略联盟则不存在这类问题。

  2、甲公司是一家提供社交媒体服务的互联网公司,乙公司是一家著名的电子商务公司。2015年,甲公司和乙公司签署交换彼此30%股份的战略合作协议。根据协议,双方将在网络支付服务方面进行合作,同时,甲公司将向乙公司提供社交媒体客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持。甲公司和乙公司结成的战略联盟的特点有( )。

  【解析】甲公司和乙公司签署交换彼此30%股份的战略合作协议,属于股权式战略联盟,股权式战略联盟的初始投入较大,转置成本较高,投资难度大,灵活性差,政府的政策限制也很严格;

  1、江康公司是C国一家大型药品生产企业。江康公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务。近年来公司以多种方式进行业务拓展。

  为了保障原料药的稳定供给与产品质量,降低产业链中的交易成本,2009年以来,江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地,全面推进原料药材规范化绿色种植工程。

  2011年,为建立营销网络,江康公司收购了两家医药分销公司。之后,又将并购重心转向特色原料药领域,收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%股权,以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。

  为了提高江康公司的研发效率,同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性,2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作,通健公司的优势在于新药研发后期的毒理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。

  发展战略一般可以采用3种途径,即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

  江康公司向原料药材业务延伸采用了新建与并购两种途径,“建设了五大原料药材现代化种植基地”是新建,“收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司”是并购。

  江康公司向医药分销领域延伸采用了并购方式,“江康公司收购了两家医药分销公司”。向研发毒理学试验延伸采用了战略联盟方式,“江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作”。

  2、C国亚威集团是一家国际化矿业公司,其前身是主营五金矿产进出口业务的贸易公司。

  2004年7月,亚威集团在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下,对北美N矿业公司发起近60亿美元的收购。当时国际有色金属业正处于低潮,收购时机较好。2005年5月,虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流,但N矿业公可所在国政府否决了该收购方案,否决的主要理由有两点:一是亚威集团资产负债率高达6982%,其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供,质疑此项收购有C国政府支持;二是亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触,只与N矿业公司管理层谈判,这可能导致收购方案在管理与企业文化整台方面存在不足。

  Z公司原是澳洲一家矿产上市公司,其控制的钢,锌、银、铅金等资源储量非常可观。2008年,国际金融危机爆发,Z公司面临巨大的银行债务压力,于当年11月停牌。之后Z公司努力寻求包括出售股权在内的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司,主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品。2009年6月,经过双方充分协商,亚威有色公司以70%的自有资金,成功完成对Z公司的收购,为获取Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件。

  (1)根据并购的类型,从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型。

  (3)简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。

  (1)按并购双方所处的产业分类,亚威集团收购N矿业公司属于纵向并购,“从贸易型企业向资源型企业转型”;亚威有色公司对Z公司的收购属于横向并购,“亚威有色公司是亚威集团下属子公司,主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品;Z公司是澳洲一家矿产公司,其控制的铜、锌、银、铅、金资源储量非常可观”。

  按被并对方的态度分类,亚威集团收购N矿业公司为友善并购,“购并双万进行了多个回合沟通和交流”;亚威有色公司对Z公司的收购也属于友善并购,“经过双方充分协商”。

  按并购方的身份分类,亚威集团收购N矿业公司为产业资本并购;亚威有色公司Z公司的收购也属于产业资本并购。

  按收购资金表源分类,亚威集团收购N矿业公司属于杠杆收购,亚威集团收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供(总共60亿美元的收购)”;亚成有色公司对Z会司的收购属于非杠杆收购,“亚威有色公司以70%的自有资金,成功完成对Z公司的收购”。

  ①并购后不能很好地进行企业整合。“亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触,只与N矿业公司管理层谈判,这可能导致收购万案在管理与企业文化整合方面存在不足”。

  ②跨国并购面临政治风险。“N矿业公司所在国政府否决了该收购万案》其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供,质疑此项收购有C国政府支特。

  (3)发展中国家企业对外投资的主要动机有:①寻求市场;②寻求效率;③寻求资源;④寻求现成资产。亚威集团公司和亚威有色公司跨国收购的主要动机都是寻求资源,“将亚威从贸易型企业向资源型企业转型”;“为获取Z公司低价格的有色金属资源莫定了重要的条件”。

  思达公司其前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始,公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调,企业获得了迅猛发展。到1994年,思达公司已成为C国最大空调生产基地。

  1994年,思达公司积累了大量的资金,急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位,思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目,希望利用公司的品牌优势,为企业获取更多的利润。

  然而,1994年后,思达公司领导层不再看好家电行业,认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期,因此,公司必须开拓新的领域,建立新的经济增长点。

  1995年初,思达公司开始向机动车领域发展。到1995年底,思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观,1997年上半年就实现了6万台的销量,销售收入近10亿元。但好景不长,由于思达公司的摩托车单台车的售价较高,其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群,而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”,封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。

  1997年,思达公司斥资7.2亿元收购了C同国内一家汽车厂,上马中型卡车项目,成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是,思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员,对相关业务流程的监管及持续改进能力不足,同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析,其生产经营的中型卡车的载重量都在15吨以下,与市场需求脱节较大,且关键零部件都需外购,尤其是动力配置须向竞争对手采购,企业的发展受到竞争对手的制约。2012年思达公司不得不将中型卡车业务出售。

  从1998年开始,C国加大对新能源行业的政策支持,思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年,思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”,标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年,思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家,技术优势明显,但C国整个镍氢电池市场规模还不大,企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。

  2009年思达公司的领导力排众议,坚持成立思达房地产开发有限公司,宣布进入房地产行业,希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而,之后不久C国政府对房地产行业进行宏观调控,房地产业进入了一个“寒冬期”,资金链紧张,房地产销售面积大降而作为一个没有房地产开发经验的行也“新手”,要想在宏观政策收紧的情况下,从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。

  在C国,空调等家电产品的市场需求巨大,行业发展前景十分广阔。在这样的背景下,思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域,对其主业发展带来了救大的负面影响,原有的核心能力基本丧失殆尽。

  (1)空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一,由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资,公司生产的空调逐渐失去了市场优势,其市场份额逐年下降,已沦为C国内空调器三类品牌。

  (2)洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡,其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面、但效果一直不理想,洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。

  (3)电冰箱业务。思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。

  (1)按照企业发展战略可选择的三种途径,分析思达公司进入几个主要产业所选样的途径。

  (1)发展战略一般可以采用三种途径,即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

  思达公司进入空调业等家电业采用内部发展(新建)途径,“生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调”、“陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目”:

  进入摩托车行业采用内部发展(新建)速径,“投资l.5亿元兴建了年产100万辆摩托车生产线万台摩托车发动机的生产线”;

  进入新能源行业采用内部发展(新建)途径,“对高能动力镍氢电池砸目进行了立项”;

  进入房地产行业采用内部发展(新建)途径,“成立思达房地产开发有限公司”。

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