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巴莫茶话 战略规划的迷思

来源:首页 | 时间:2019-04-18

  巴莫茶话这个栏目好久没更新了,不是因为没有朋友来涂料经喝茶,而是近段时间大家来涂料经探讨的都是基本类似的话题,那就是战略规划,故巴莫将之归纳到一篇里面。另外,涂料经近日新入手了一批好茶,品过之人皆说好,欢迎大家继续来品茶说涂料。

  涂料经创始合伙人兼首席编辑陈明军先生2011年在任慧聪涂料网主编时曾写过一篇文章,表达的观点是,战略缺失将导致50%以上涂料企业倒闭,很多昔日风光无限的涂料企业,由于战略上的失误,现在深陷困境之中,尽管看上去还很光鲜,甚至风光无限,但下滑已成事实。

  战略规划作为企业发展的核心,如果说以前创业是靠一招鲜吃遍天的战术,那么可以说,在今天这个时代,已经彻底过时了。这样的招式,一觉醒来就被别人抄袭了。战略取胜,是这个时代的武器,从商业模式的选择到竞争的抉择,都需要具备战略眼光,在与将近10来位涂料企业高层交流之后,涂料经巴莫通过对过去理论的研究,和个人的所见所想,在本文对我们涂料企业战略规划中常见的误区进行了一些梳理,希望能够帮助我们的读者认清战略的迷思,并在规划中避免。

  规模增长、利润提升,这些是管理者最常见的追求,也是最诱人的。然而,正是对此类量化业绩的期望,往往会削弱战略的作用。

  多数管理者在追求规模、追求增长的过程中会逐渐模糊合理的战略,甚至在一开始就定下不切实际的战略,所以在这个过程中,战略似乎限制了规模的增长。

  举个最简单的例子,绝大多数涂料企业的战略规划都会对经营的产品类型、服务的客户群体做出规划而排除其他,这对于收入的增长就是看得见的限制。但大部分的企业老板都会在经营过程中为了克服这个限制追求更大的增长,往往会逐渐扩大客户群体或者增加新产品,譬如本身是做家具漆的,增加了艺术涂料,工程等等,这就会使得战略定位的界限日益模糊。接下来,随着增长的压力或者市场的成熟化等影响,管理者往往会采取一些貌似合理的手段,扩大战略定位、增加生产线、增加产品、模仿流行的产品或服务等等。此时,企业究竟是在按照战略规划发展,还是为了规模增长而在市场流行中随波逐流?管理者必须要明确客户、产品的增加,带来的究竟是企业的升级还是仅仅安慰性的收入增长。

  从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。但战略规划并不仅仅代表它要实现的目标,其作用还更多的体现在对企业的管控。追求增长固然无错,但战略作为为未来所做的准备,也需要保留其决策的“理性”。优秀的战略规划需要能够发挥出企业的竞争优势,而不是建立在收入来源的基础上单纯的为企业增加规模。制定战略不单要考虑何所“取”,还需要有所“舍”。

  在追求利润提升的过程中,降价增量也是常用的方式之一,这一过程中最容易出现的误区就是将“价格战”当作了成本领先战略。其实,“价格战”本身就是战略模糊的一种直接表现。

  涂料制造企业是一个处于产业价值链中附加值较低环节的企业,采用成本方面的固有优势或低成本、低价格作为竞争方式已经成为了常态。然而,企业的模仿者过多,同时产品和服务又过于同质化,使得这样无奈的价格竞争格局难以打破。

  如果价格战成为常态,倒闭就是下一个新常态。短则三五年,多则十年八年。手机业就是涂料业的前车之鉴。价格战的结果,如果是谁赔得久谁就活,打得还有些价值。如果坚持得久只能换来晚一些破产,恐怕没人愿打价格战。如果价格战成为常态,那么倒闭一定是下一个新常态。不管是在涂料行业,还是家具行业,概莫能外。

  现阶段,随着客户筛选更重价值化,为价格竞争转向质量竞争提供了机会,同时随着细分市场的发展,也为企业的差异化经营提供了利润空间。战略规划只有跳出“价格战”的误区,才能在当前竞争格局中找到立足之地。

  市场份额理论曾经是企业战略和营销的经典模式,然而很多企业已经在此过程中吃了亏,利润不增反降。正如莎士比亚所言“闪光的不一定是金子”,早已有研究统计,企业80%的利润来自于20%的客户。当一家公司发现自己80%的利润来自于20%的客户时,就该努力让那20%的客户乐意扩展与它的合作。这样做,不但比把注意力平均分散给所有的客户更容易,也更值得。再者,如果公司发现80%的利润来自于20%的产品,那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。

  但现在一些涂料企业为了扩大市场份额,或以低价或盲目进入不熟悉的市场,往往需要多个市场才能弥补一个市场的亏损,亏损带来的对质量、进度的不利影响使得企业无法在目标市场吸引到有效客户,此类的市场份额增长,反而是对企业效率的削弱。合理的选择市场范围、客户群体,做好优质客户维护工作,要比追求市场份额的增长更能为企业带来效益。

  有些管理者将战略视为打败或赶超竞争对手,将竞争对手挤出市场,持有此类观点者,往往会根据竞争对手的行动来决定自己的战略定位。实际上这就忽略了战略同样重要的另一面:提升自己能力。战略的制定不可片面,只有在市场竞争中为企业找到独到的见解,才能找到发展之路。

  其实,随着“战略联盟”这一概念的兴起,就意味着“打败竞争对手”这一观念还需要转变。同时,在市场竞争中,不论有多少企业参与,只要管理者有想象力,就会有诸多不同的发展方向,不是一类企业的成功就注定了另一类企业的失败。从另一个角度来说,竞争就是“差异”,在竞争中“胜出”就意味着如何能在竞争中做到“与众不同”并提供独特的价值。广义的来看,只有这种竞争方式才能为客户提供更多的选择,为市场提供创新。

  在看清了战略的这四类思考误区后,可以简单总结出一个好的战略规划需要具备的基本条件:一,清晰的客户以及市场定位;二,有独特的经营方式,为客户提供的特有价值;三,理智的取舍,基于企业出发而非随波逐流;四,战略必须长期执行。战略规划貌似很简单,因为它只是“为未来的事情做现在规划”,但它不可能从一头输入数据然后就输出我们理想的结果。为此我们必须同时关注好来自企业内外部的威胁,才能让战略规划真正的帮助企业成长。

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