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万科要活命 郁亮做检讨

来源:首页 | 时间:2019-04-06

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  都说饱汉不知饿汉饥,但当房企大佬喊出“活下去”的口号时,房企的冬天可能线年,房地产经典语录不断。中国房地产协会会长胡志刚认为,“现在的形势,只会让能活的活好,濒死的死掉”。融创中国董事长孙宏斌也悲观道,“如果房地产都做不好,就没有钱,更别说投资其它了”。

  会上,万科董事会主席郁亮正在进行他上任以来的第一次检讨。他说,集团要做的第一件事情,就是进行战略检讨,落实到事业部是三年事业计划书的检讨,“落实到我们具体的业务操作是‘收敛’和’聚焦’,以‘活下去’为最终目标”。

  说出“收敛”“聚焦”等关键词,对于郁亮来说并不容易,因为这一定程度上否认了自己曾经的方向,比如,“发展商需转换跑道。原来是长跑,光跑马拉松不够,要铁人三项。到今天,铁人三项不够,要全能十项。这才是一个合格的城市配套服务商。”

  在万科南方区域9月月度例会上,郁亮一针见血的指出了问题的严重性,2018年已经过去四分之三,6300亿元回款却还没有完成一半,而“6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障”。

  这次会议,郁亮提到了万科正在做的四件事情:战略检讨、业务梳理、组织重建、人事匹配。

  转折的到来,让万科的掌舵人焦虑万分。9月8日,郁亮在2018年北方区域媒体交流会上诉苦,因为这一时刻对于万科来说,“如何找到新的发展渠道、路径与方法,没有现成的道路可以学习。”

  他说:“这次战略检讨,希望大家充分意识到全方位转折的到来,我们所有行为都‘收敛、聚焦’到保证万科‘活下去’。”可以说从王石手中接过万科以来,郁亮从来没有如此严肃。

  会上,每一个细小的变动都在诉说着万科强烈的求生欲,比如“做了三年还没做成的业务不要再做”。

  在此之前,万科更愿意给员工机会去试错,再给3年的时间或者换个团队去做。很明显,现在以活下去为目标的万科等不起,更愿意将钱花在刀刃上。

  和“收敛”“聚焦”背道而驰的,是郁亮提出的多元化发展战略。可以说这次检讨更像是一场郁亮的大型“打脸”现场。

  2011年,哈佛游学的王石卸下了事务管理的重担,同一时间郁亮被推向台前。新官上任三把火,此时的郁亮正在给万科酝酿着换“跑道”的大蓝图。

  2012年,“人人弯腰就可以捡到黄金的时代结束了,房地产行业进入白银时代”,郁亮认为,这是万科转型的绝佳时期。

  郁亮意图走多元化、轻资产的发展模式,这一想法和王石大相径庭。2012年,王石向万科高管团队喊话:“就算我死了,你们搞多元化,我还是会从骨灰盒里伸出手来干扰你。”

  不过,“王石时代”早已落幕,由郁亮开启的新纪元,让万科在新的精神领袖带领下走上了多元化的发展道路。

  后来王石在财新的一次专访中回顾这段历史,“我(游学后)回来开会,他们讲的很多词我已经听不懂了。万科一定是要转型的,要从房地产建造发展到研发技术,房地产销售转变成服务,这是我把握的。至于怎么转,是郁亮带团队做,我不反对就是支持。”

  自2012年开始,郁亮一直在为万科的多元化背书。不过事实证明当时想得有多美,现在被“打脸”就有多疼。不得不说“姜还是老的辣”,6年前,眼光犀利的王石就已经看到了结局。

  一位万科老员工向市界戳破多元化、轻资产的美梦:“所有轻资产的项目都是不赚钱的,需要通过长期的运营管理才可能获得收益。”

  王石时代,专业化、重资产的万科稳扎稳打,2011年负债总额不过2284亿元,资产负债率77.1%。郁亮时代,万科走的更加激进,梳理2012年以来年报不难发现,和王石的“求稳”不同,万科的资产负债率在逐年攀升。

  万科2018年半年报显示,2018上半年,万科负债总额1.14万亿元,较2017年年末增长16.42%。与此同时,2018上半年万科资产总额1.35万亿元,资产负债率84.7%,是万科攀升至上市以来最高位的资产负债率。

  一位资深地产人士曾向市界表示,对于房企而言,净负债率比资产负债率更有参考价值。

  在8月21日召开的业绩发布会上,万科董秘朱旭介绍,万科在手现金充足,净负债率保持低位。2018年上半年万科总资产比年初增长了15.43%,净资产增长了1.67%。有息负债2269亿元,剔除预收款后占总资产的46.3%,比年初下降了2.7个百分点,净负债率32.7%。

  表面上,万科净负债率似乎并不高,但值得一提的是,这一净负债率仅次于万科2008年的净负债率33.1%。同样是这一年,万科经历了上市以来的首次净利下滑,多个项目计提存货跌价准备,高管集体不拿奖金。

  2014年,郁亮喊出了“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”的口号,提出事业合伙人机制。而早在两年前,万科就已经明确该机制的作用,即为解决城市配套服务商战略实施及落地问题。

  自2012年开始,郁亮一直潜心布局“五位一体”改革,围绕事业合伙人制度,从“战略、机制、文化、组织、人”五个方面,对万科进行渐进调整。

  接近万科的人士透露,从2014年4月开始,万科要求所有的新获取项目,除旧城改造及部分特殊项目外,都必须配套跟投计划,原则上要求项目的管理团队和城市公司的管理层个人出资和公司共同投资项目,员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

  当年5月28日,“事业合伙人制”以清新脱俗的方式在万科内刊中亮相。“一个幽灵,事业合伙人的幽灵,在大梅沙游荡。为了对这个幽灵进行神圣的围剿,旧房地产圈的一切势力,野蛮人和黑嘴、带路党和五毛、香港的激进派和华尔街的资本家,都联合起来了。”

  这一天,代表万科1320名事业合伙人的深圳盈安以8.45元/股的价格买入万科A共计3583.92万股,占公司总股本的0.33%。又在随后的6月、8月、9月密集增持。

  不过万科事业合伙人的持股还是比“野蛮人”慢了一步。2015年8月26日,宝能系花费240亿元,成为万科第一大股东,强势“破门”。而万科股权之争持续时,恒大、安邦等也加入暗战,最后以深铁入主万科,宝能系“掌门人”姚振华变身财务投资者离场。

  万宝之争让郁亮对事业合伙人制更加看重。2016年股东大会上郁亮表示,“股权事件中,事业合伙人机制发挥了中流砥柱的作用,将继续完善事业合伙人机制。”

  郁亮认为,“组织重建需要支持战略的实现,不能只是为了事业合伙人纲领落地而落地, 而是要按照事业合伙人纲领的指引服务于战略落地。”

  只是,如今多元化的发展战略已被“打脸”,万科决心“收敛”“聚焦”,事业合伙人制度还能否独善其身?

  最早开始的是“起立坐下”。万科各城市公司的员工被就地免职后,岗位开放出去,在全公司内竞聘上岗。随后,一同变化的还有薪资制度。7月1日召开的夏季例会上,万科宣布了重构职级工资体系的落地方案。

  一位万科人力资源系统知情人士介绍,“以教育业务为例,万科请的一个校长以前是当地排名数一数二的中学校长,具有非常强的专业和经验积累,按照新的基本工资体系评估,他可以拿到和董事会主席郁亮一样的基本工资。”

  按照王威的说法,“起立坐下”的进展并不顺利,“不合理内容太多,项目推进协调经常出问题”。期间,一部分员工选择了离开。近日,王威也选择从万科离职。对于离开,他表示,“没有什么伤不伤感的。改革必定会有牺牲,会有人要走,这很正常。”

  9月,郁亮再一次挥起他的改革“大刀”。只不过这一次,是2014年“事业合伙人制”首次出现在万科内刊以来,最为大刀阔斧的一次。

  撤销万科总部所有部门设置,成立三大中心:事业发展中心、管理中心、支持中心。与此同时,新成立的三大中心均设置合伙人机制。

  不过并不是所有人都对改革持乐观态度,王威告诉市界:“扁平化造就了一人多岗,实际上要做的工作也更多了。”

  4年时间,万科事业合伙人制不断发布新版,调整完善。2018年9月8日,在海拔3658米的拉萨,郁亮宣布万科的事业合伙人制度进入了0.998版本。他说,“之所以不提1.0版本,是因为希望这个变革一直在路上,还能不断改进。”

  一次又一次的改革,郁亮希望万科的事业合伙人制度越来越好。而在王威看来,“改革的目的是优化,但如果改革本身就有问题,那再怎么优化也就那样了。”

  对于郁亮的表现,王石的一段话耐人寻味。他说,“我曾经说过,万科只做住宅。但你会发现现在万科已经不是一个纯做住宅的公司了,现在定位非常清楚,叫城乡配套供应商。这是郁亮带领的团队探索的路线,而我是被动认可的。”

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